京东经过自有品牌对接大供货商，赚产品价差，走的是大零售商赋能上游制作业的途径

拼多多的第二个行动，则是在这种生态洗牌中，找到那个最终获胜的赢家。

在咱们的访谈过程中，针对「仅退款」，中小商家和大商家出现出了泾渭分明的情绪：小商家大多气愤难耐，满腹怨言；大商家则倾向于认同其为一种正常的商业行为，从规划效应上讲，大商家的货品质量把控和关于退款的承受能力都要更高，能够说，他们是丛林中获胜的那一方。

渠道不断压贱价格，使商家充分进行供应链内卷，从中汰炼和分出更能习惯生态的商家进行分层运营，那些无法在贱价竞赛中生计的商家，则要被无情地甩出去。

这正是拼多多想要的——经过大逃杀般的剧烈竞赛，找到那个最强的供应链。

五、回到供应：筛选最强单品供应链

咱们应该怎么界说所谓的「最强供应链」？

首先应当清晰，由功率提高所带来的贱价，不同于单纯的价格内卷，后者是一种系统性的损伤，而前者需求的是包括供应、流转和组织提效在内的杂乱系统能力，也是促进零售演进的基本动力之一，也有可能催生新的零售业态。

最强供应链，就是功率提高带来贱价的产品。在剧烈价格战的环境中，为了盈余和久远开展，商家有必要自省和检视全链条中每一个能够进行功率优化和本钱优化的环节。这种优化，往往导致传统价值链分配中的泡沫溢出，利益被从头划分，甚至形成新式的供销联系。

在《互联网抢滩产业带：贱价、流量和分级》一文中，咱们曾经比照和探讨过国内不同电商渠道介入和发掘产业带供应的方法——换句话说，也是寻找和刻画最强供应链的方法：

京东经过自有品牌对接大供货商，赚产品价差，走的是大零售商赋能上游制作业的途径；阿里巴巴的淘工厂化身为产业带服务商，采取保管形式，赚的是服务费。如果说，上述方法多多少少都表现了渠道关于实体产业的投入，用「有形的手」去发掘供应；那么拼多多就是一个异类，它一直坚决地、保守地只扮演互联网公司，使用流量运营手段，以「无形的手」去引导上游的厮杀和晋级。

农产品电商是观察拼多多无形之手的典型切口。在《农货商家正在进入竞赛的「第二阶段」》一文中，咱们观察了拼多多怎么助推产地农货商家在横向上和纵向上的开展，这些农货商家借助产地资源优势以及拼多多的流量杠杆，在前期快速起量，随着规划的扩大，他们承担了整合产地及传统流转环节的各路资源的使命，并形成了更高的流转功率。体量做大后，拼多多以分层运营的方法，例如推出「寻鲜中国」之类的特殊栏目，给予这些实力农货商家更好的资源位和流量扶持。

这个逻辑在工业范畴仍然成立。在拼多多，有供应链者生，无供应链者死。选用一件代发形式的小商家很难熬过三个月，一切能拿到类目top销量、在拼多多上耐久运营下去的商家，无一不拥有自建或深度协作的工厂。

一位在拼多多上做到类目TOP3的大商家告知《窄播》，即使是拥有自有工厂以及大量深度协作代工厂，他们也只能做到3-5个点的毛利。「做拼多多，除非做到TOP1，不然很难挣到钱。」

亢乐的BUFF X正是被倒逼着进行了供应链脱胎换骨的品牌之一。「把东西做贵不难，只需求堆叠概念和溢价性的质料；但做一个廉价的东西很难，每一个过程的功率都有必要要拉到极致，才干有一定赢利。」亢乐说。

和大多数品牌一样，BUFF X在拼多多曾经很难盈余。从本年开端，亢乐找到了一种新的供应链协作方法，即取消了本来和工厂及质料商之间的上下游联系，两边改为相等协作；不选用报价采购的传统途径，而是本着透明准则各自揭露本钱，共同为顾客让利，打造一个具有极致性价比的产品；生产出来的产品直接从厂商处发给顾客，不再进行二次仓储运送；最终赚取的赢利是五五分。

在这样的新式协作形式下，BUFF X「在拼多多立刻盈余了」，有些产品甚至能够做到同类产品价格的十分之一。「其实是抱团取暖，上游负责生产和制作，而咱们承担的价值就是销售功率的最大化和认知的最大化。」

BUFF X的阅历，能够说是在拼多多运营并活下去的企业的缩影。死磕每一个环节的本钱，必要时甚至要重构供销联系，然后才干形成健康的贱价，在价格内卷中持久地坚持下去。

「很多中国工厂的晋级和品牌供应链实力的提高，都是拼多多倒逼出来的。」前述KA品牌商家说。